8月8日，在中國管理·全球論壇【構建以醫院為主體的互聯網醫療服務新模式】醫療行業高峰論壇上，上海交通大學醫學院附屬上海兒童醫學中心信息中心陸兆輝主任為我們帶來《數字（互聯網）時代的醫院創新轉型》主題報告。以下是文字整理內容：

大家下午好，首先做一下自我介紹，我承擔個了多個角色。首先做了13年的小兒心臟外科醫生，當然現在還在做；其次做了6年的院辦主任，同時分管信息中心；目前則做了1年不到的副院長，上海兒童中心和三亞市婦幼保健院合作共建，我目前在三亞掛職做常務副院長。

接下來的20分鐘我想圍繞大會主題，跟大家分享一下上海兒童醫學中心信息化建設方面的一些經驗和體會。我注意到，我們這個分會場的主題中有三個關鍵詞：以醫院為主體、互聯網醫療、新模式，我稍作闡述。

以醫院為主體，過去我們互聯網+醫療健康有1.0、2.0、3.0，但是大家知道很多以互聯網為主體的平臺這么多年過去了依然不溫不火，很簡單的道理，做了院長之后我的感覺更加明顯，那就是沒有哪個院長愿意把自己的醫生放出去，讓他們用碎片化的時間（包括上班期間）去賺自己的錢，并且醫院還為之承擔了不少潛在的風險。所以我非常同意尹總反復強調的，互聯網醫療必須要以醫院為主體，醫院要作為主要的承載機構。

什么叫新模式？三五年前的時候，大家把醫療行為分為線上和線下加以區分，但是目前這個界限已經被逐步打破了，比如說，過去認為醫生的作用是誰也替代不了的，但是目前很多人工智能（AI）已經介入到輔助診斷和治療當中，所以我們必須明白，當前的互聯網醫院正在經歷更深層次的革新。

上海兒童醫學中心建院20年，于2016年獲批成為國家兒童醫學中心。2017年度在上海市38家三級甲等醫院中，上海兒童醫學中心CMI指數（疾病組合指數，代表復雜疑難疾病的占比）位列第一，我們有兩個非常強勢的專業，一個是小兒心臟專業，一個是小兒血液腫瘤專業。2016年醫院通過了HIMSS六級認證，自2010年獲得JCI認證以來，已經順利通過三輪復評審。

從目前風起云涌的互聯網醫療來看，我一直在說有圍墻內外之分，圍墻外的人和圍墻內的人看到的互聯網醫療是不一樣的。所以從我的角度來說，可能更多的是從圍墻內來看醫院目前在運營、學科建設、聲譽度培養等方面到底要關注哪些東西，或許能夠給在座有一些啟示。

大家知道，醫院的信息化系統最早是從發工資開始的，過去我們拿一個牛皮袋的信封，以厚薄知道拿多少的工資。后來是以金蝶為代表的財務軟件系統介入，工資就變成發一個短消息到你手機上，變成了一串數字。那個時候醫院信息化建設是需求驅動型的，沒有頂層設計，醫院需要什么系統就引進什么系統。一開始是財務收費系統，接下來是CPOE，然后是LIS、RIS、PACS，再后來是EMR。從中不難看到一個有意思的現象，信息化建設過程中，管理方面的需求往往優先于臨床一線的需求。

經過過去二十多年的發展，每個醫院的架構基本類似，系統處于緊耦合狀態，各個子系統如煙囪林立，各自為政。

我們認識到，醫院沒有頂層設計，就沒有所謂的集成。集成平臺現在說起來已不是新名詞了，但過去還沒有平臺概念的時候，一個醫院三五十個子系統，如果再引進一個新的子系統，起碼要做三到五個接口，能效低下，代價昂貴。此外，沒有形成完整的數據鏈，如剛剛周旋女士提到的，后面我還要說，如果不進行自然語言的結構化，很多歷史數據就沉積在我們醫院數據庫里面，根本沒有辦法得到有效地挖掘和利用，更無法提到實時化地管理。因此在過去的五六年當中，我們的重點就是完善醫院信息化的頂層設計，實現了數據集成平臺建設，為醫院的現代化、精細化管理打下了堅實基礎。

接下來講講戰略目標，今天上午參加了金蝶的25周年慶典，感觸很深，特別是在座各位、包括徐總在內提到的很多戰略發展方面的問題。如果戰略定位不準確、或者不具有一定高度的話，后期的發展一定會碰到各種各樣的問題。所以我們的戰略目標包括頂層設計、平臺建設等，但是更重要的，是要讓信息化給臨床治療和臨床管理帶來效率和安全。剛剛周旋女士提到效率問題，其實作為醫院內部的管理人員，我們更加注重質量的問題。當然，其他戰略目標還包括績效管理、科學研究等方面的內容。

我們的基本建設目標，是通過信息化帶動醫院管理模式的轉型，要從傳統的家長式的、經驗式的管理，向現代化、精細化、科學化的醫院管理模式進行轉變，最終讓我們服務的病童獲益，讓我們的醫護員工獲益。

接下來我會嘗試從管理者的角度、臨床一線人員的角度以及醫聯體建設的角度來看我們整個醫院內部信息化建設的一些產生的成果。

首先是頂層設計基本完善，管控水平、數據利用度等等都有了大幅度地提高。對于一個醫院來說，核心數據主要來自于電子病歷、電子醫囑、護理文書，當然，不要忘了手麻系統，只有把這些數據打造完整的數據鏈，才能形成醫生和患者的360視圖。患者360大家很熟悉，但是醫生360也可以做到，上海地區的一個兄弟醫院已經實現了給醫生“畫像”的功能，包括一年開了多少刀，開了多少藥，發表多少文章和獲批多少課題等等，有了這些詳實的數據，才能夠把績效考核做到極致。有了這些數據，才能最終給醫院管理層做出最為合理和科學的運營決策。

信息化建設是醫院的“地下管線工程”，有些看不見、摸不著，所以有些醫院的管理者們不大愿意給信息化投入。但是有了信息化之后，醫院的管理才能夠從精細化的層面進一步地提升我們的效率，上海在十三五期間不再審批任何一家醫療機構去擴建自己的醫療面積，反過來潛臺詞就是說醫院必須通過優化自己的流程提高診斷效率。時至今日，我相信很多醫院管理者都已經接受了這個觀念，信息化是實現醫院現代化管理模式轉型的必要條件，有之未必然，無之必不然。

此外，DRGs分組是我特別想重點強調的，目前國內分組在600多個左右。如果去描述一個醫院的醫療綜合實力，可以用“山峰”的例子進行比喻，醫院能夠覆蓋的DRGs組數代表了山峰綿延的范圍；代表復雜疑病比例的CMI的指數代表了山峰的高度；而相關分組病例的數量代表了山峰的縱深。這三者加起來可以得出醫院的立體畫像。

以上海兒童醫學中心為例，覆蓋的DRGs分組可能沒有那么多，但疑難危重病例多，所以山峰窄而高，這符合一個頂級專科醫院的特性，綜合醫院則可能是另外一番景象。然而如何能夠對醫院進行立體全面的評估，那肯定是需要信息化給予強有力的支撐，因為所有的評估都要“靠數據說話”。我們給醫院內部每一個科室也做了CMI的評估，比如心臟外科在3.57左右，內分泌科代謝科在0.7左右，我們給科主任看到這些實時數據，他們要明白只有不斷加強學科建設，提升學科水平，增加疑難危重患者的比例，自己科室的CMI才會上去。因為隨后的績效考核跟CMI是有關的。

金蝶醫療在2015年跟我們進行接觸的時候，我有些困惑，你們是搞財務的，找我們信息中心做什么呢？第二個問題，你的盈利點在哪里？金蝶的同道告訴我，雖然我們是新介入這個領域，同時是為醫院提供免費的客戶端服務，但是我們有自己的戰略，先服務好患者和醫院，然后再說盈利的問題。時至今日，我非常高興的看到慢病管理和長期隨診也納入到了你們的服務體系，我認為金蝶醫療適時地找到了一個很好的切入點，支付寶、微信只是解決支付的問題，不包括后期患者的管理問題，而金蝶醫療則非常敏感地捕捉到了這一點。

剛才王院長已經提到，目前在我們醫院的門診支付中，移動支付比例已經過半，達到53%左右，并且這一比例還在不斷增加，金蝶醫療在其中貢獻不小。

從臨床角度來看，因為我本身是臨床醫生，很多系統之間的壁壘都被打破了，在有相關授權的前提下，可以非常方便的調閱患者在門診、住院以及隨訪期間的相關信息。與此同時，醫院還建立了專科化的臨床數據，包括心血管專業、血液腫瘤專業、呼吸專業等，以心血管為例，大家可以看到，在一段日期內，我們開展了多少類型的心臟外科手術，每個醫生總手術次是多少，主刀多少次，每個手術的分值多少等等，可以給外科醫師的工作量進行客觀精確的評估。

上面說的僅僅是數據的展示，接下來我簡單說一下大數據挖掘和利用。這是我近期剛剛投出去一篇文章，我們想建立先天性心臟病患者住院期間死亡風險的評估模型，大家會說這沒什么可評估的，四級手術風險肯定高于三級、二級手術啊，但是大家不要忘記了，這只是對手術本身進行評估，影響手術結局的因素還有很多。比如患兒是不是早產、術前是否有缺氧等，太多的因素會影響手術或治療結果。怎么去拿到這些風險因素相關的數據成為一個大問題，如果你不靠信息化的手段，綜合地把這些數據串聯或并聯在一起進行評估，諸多潛在的風險就會被忽視。我們進行的是全樣本分析，這正是當前大數據技術給我們帶來的巨大優勢，這意味著每一個患者、在醫院產生的每一個數據，都不會被遺漏掉。最后評估下來，我們納入了50個風險因素，由此把患者的死亡風險預測的準確度，敏感性，特異性由原來傳統方式的56%和70%都提升到了80%左右。大家不要小看這個模型，如果因為它能夠事先給臨床醫護人員給予警示，死亡率每降低一個百分點，在我們醫院的心臟中心就意味著挽救36個孩子的生命。

人工智能（AI），在醫療系統里面更加具象的說是臨床智能決策（Clinical Decision Surport，CDS），當然除此之外，我們還開通了院內“百度”，授權用戶可以在系統上跨平臺的查詢數據，這對于科學研究、經驗總結、臨床教學等也是很有幫助的。

簡單提一句醫療商保，在我看來，由于政府不可能在短期內加大對醫療行業的投入，那么醫療商業保險將會是解決老百姓看病負擔較重的一個重要途徑，醫療行業近幾年在信息化建設方面的巨大進步也為這項工作提供了重要基礎。

在“互聯網+醫療”的社會大背景下，互聯網醫療已經勢在必然，正如前述，我們跟其他互聯網公司也有醫療方面的合作，但是從我的觀點來看，還是希望能以金蝶醫療這種模式，以醫院為主要載體，建立我們上海兒童醫學中心自己的云醫院，這才是靠譜的。

我們近期已經準備聯合北京兒童醫院和復旦大學兒科醫院，建立國家兒童中心的遠程會診中心，把幾家醫療機構的所有專家放在這個平臺里面統一管理，這當然也必須是以醫療機構為主導的服務模式。目前對于墻外的互聯網+醫療依然比較火爆，但這跟幾年前大家一哄而上的情形以及有所不同，因為大家都在不斷探索、不斷改進，目前墻外的互聯網+醫療一般探及的都是“非核心”的醫療服務，如月子中心、體檢中心、檢驗、基因測序等等，真正的“核心”醫療服務，還是要通過醫患雙方實時互動的形式加以實現，互聯網+醫療的各種創新模式一定能夠對其有越來越好的支撐作用。我相信通過這樣的形式也能夠改變目前國家整個三級醫療體系不夠完善、不夠通暢的一些問題。當然，這還有賴于我們在座的各位繼續努力。

第一，互聯網醫院轉型的基本目標，請大家時時刻刻記住：醫院存在的理由，是為廣大患者帶來安全、優質的醫療服務。無論怎么轉型，都是為了持續改進醫療服務質量、提升醫療診治水平，要給老百姓的健康筑出一道安全穩固的“長城”。

第二，和尚和廟的問題。我經常開玩笑說，大家愿意去上海兒童中心看一個進修醫生的門診，而不愿意去看旁邊社區醫院的副主任門診，這是很悲哀的事情。從這個角度來說老百姓比較認品牌。當推行互聯網+醫療模式的時候，也要關注這一點，所以人（這里指專家）很重要，但是品牌更重要，這也契合了尹總在內金蝶醫療同仁的觀點，醫療機構要作為承載主體，醫療專家作為服務主力，以互聯網為媒體，把受體（也就是患者）服務好。

第三，商業醫療保險是我們目前必須要亟待關注的一個問題，大家注意到上海近期關于深化改革開放一百條意見里面，已經取消了很多對國外商保公司的束縛條件。從我個人的概念來說，目前最能稱得上保險的就是交強險，一年交950塊錢，如果不出險這個錢是拿不回來的；而其他的帶有紅利的，希望能夠回本并且盈利的“保險產品”，我認為的都不是算是保險。商保是解決目前國家對醫療衛生事業投入不足的一個重要補充手段，對于金蝶醫療來說，如果把圍墻內外的環節打通，背后有銀行和各大保險公司支持，醫療商保一定會做得風聲水起。

第四，談談人工智能的問題。IBM的Dr.Waston曾經有一段時間非常風光，大家覺得臨床醫生很快就沒飯吃了，但是近期可能大家知道，美國方面已經有臨床醫師在抵制它，認為它給出的治療方案并不靠譜，比如一個凝血功能有障礙的患者，系統還給他開出有潛在出血風險的藥物。所以對于AI，我過去也有錯誤的認識，不過現在我覺得AI更多的是提供診斷和治療方面的決策支持，而不是替代人的角色。

最后幾小點，首先，醫療行業趨利性不強，所以我呼吁互聯網+醫療不要過多追求利益的問題；其次，AI也好，CDS也好，信息技術帶來的是支持和輔助，而不是替代人類；第三，對于醫療服務本身來說，互聯網的介入我認為是優化相關流程，而不是去重塑一個新的流程；第四；醫生、醫療機構在未來的一段時間內，仍然是醫療服務的主體，只有緊緊抓住這一點，我們的互聯網+醫療的創新模式才不至于跑偏。

謝謝大家！

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