8月8日，在中國管理·全球論壇【構建以醫院為主體的互聯網醫療服務新模式】醫療行業高峰論壇上，香港艾力彼醫院管理研究中心莊一強主任與我們分享了《HIC助力醫院彎道超車》。以下是文字整理內容：

感謝金蝶醫療對我的邀請，謝謝尹總。非常高興在下面20分鐘里我與大家分享《HIC助力醫院彎道超車》。

今天上午，在中國管理·全球論壇上，有的嘉賓同意“彎道超車”的說法，有的嘉賓不同意，但是我覺得“彎道超車”有其現實意義。HIC怎么助力醫院的彎道超車？接下來我想跟大家講講我的觀點。

這是我自己的一個簡單介紹，我是香港艾力彼的創始人，現在是中國器官移植發展基金會的副秘書長，以前曾經是中國醫院協會的副秘書長。讀過臨床，讀過醫學、讀過管理等等。

每年艾力彼和金蝶一樣，都有一個大會，我們還出了一本書，這本書是《醫院藍皮書》。跟我一起編的主要是曹榮桂、鐘南山院士，還有主編和副主編。我們編寫的藍皮書在社科院、全國人大和各級政府方面都引起了非常大的關注。

艾力彼是一個第三方平臺機構，它的理念是“第三只眼，有一說一、數據說話”，艾力彼作為醫療行業的第三只眼睛，會去看醫院的管理、看醫療行業的發展。有一說一是指艾力彼有什么就說什么，不會只說好話；最后就是我們只用數據說話。

所謂“彎道超車”，也就是醫院的重新洗牌。醫院的發展肯定是有人在前面、有人在后面，逆水行舟不進則退。我們回顧一下中國醫院發展的歷程，我認為已經有了三次大洗牌的機會，其中兩次已經完成，第三次還沒有來臨。

第一次是政策性的原因，是在50年代。解放前中國的醫院主要是教會醫院，解放后50年代進行了院系的大調整，醫院的大洗牌。北京的協和醫院差不多有一半的人劃到解放軍總醫院.301醫院。南京有一所醫院是東南大學附屬中大醫院，這里的中大是指中央大學。政府將一部分中央大學的教授分配到了西安，建設成了今天的西京醫院等等。

第一次醫院的洗牌，是在50年代因為政治的原因把教會醫院重新洗牌變成其他的醫院，扶持了中國醫院的全面發展。教會的醫院一般是第二醫院，比如廣州的第二醫院、寧波的第二醫院、中山大學第二附屬醫院、浙江大學第二附屬醫院、北京、沈陽的中國醫科大學第二附屬醫院等等，包括大學，上海第二醫科大學也是教會大學，當然這些不是全部。

第二次洗牌是因為規模擴張產生的。從改革開放80年代一直到最近才剛剛結束，尤其是近十幾年到二十年。這次洗牌是由于規模的擴張、服務能力的提升實現了彎道超車。閉著眼睛想想看，如果15年前跟你說“請問，河南醫科大學第一附屬醫院聽過沒有？”可能聽過，可能沒有。但是即便聽過了，你會想這跟河北醫科大學第一附屬醫院有什么區別？跟山西醫科大學第一附屬醫院有什么區別？沒區別。但是今天一聽說鄭州大學第一附屬醫院那就不一樣了，那是宇宙最大的醫院。所以由于規模的擴張、能力的提升，使得我們的醫院又開始重新洗牌，現在超過5千張實開床的醫院已經不少于10家。

這種規模的擴張到了現在基本已經停止了，下一步的洗牌將會通過信息化的建設而改變。而且我相信這個洗牌的機會不會太久，應該是在未來的10年左右，不會超過15年。醫院的發展是ABCD，A是人工智能，B是區塊鏈，C是連接，D是大數據。未來的洗牌就是我們今天的主題：醫療行業信息化的洗牌。

為什么叫HIC（Hospital Information Connectivity），醫院信息互聯互通。醫院信息的互聯互通可以提高醫療行業的安全質量，優化流程，減少時間的成本，提高效率，節約經濟成本等等。

我想講一些實際的例子，有幾家醫院是信息化做得比較好的。比如廣州的婦女兒童醫療中心，醫院信息系統幫助醫院在半年時間內，攔截9次接近輸血差錯事件、30個接近藥品差錯事件。藥品處方點評會提醒醫生，患者是兒童不能開大人的量，是男性不能開女性的藥，我們看到藥品處方點評提醒也有兩萬多次，還有攔截接近檢查差錯事件27次。我們從信息化的角度看，這家醫院信息化做得是比較不錯的，可以減少醫療差錯，提升醫療安全。

這是浙江大學附屬邵逸夫醫院的數據，他們也是金蝶醫療的一個用戶，同樣使用了金蝶醫療移動互聯網醫院.服務平臺。醫院原來只有普通的現場掛號，現在有現場掛號和微信掛號兩種。對比來看，在現場掛號大概需要排隊6分鐘，通過微信掛號只需要1分鐘，節省了大約5分鐘時間。如果二次分診在現場是60分鐘，微信只需要是25-30分鐘。繳費同樣也減少了時間，現場獲取報告的時間也減少了，這些流程下來患者總計至少能夠節省57分鐘。 整體來說，通過信息化的提高，很大程度上提升了病人的就醫體驗。在艾力彼的角度，我不會說患者滿意度，因為患者滿意度有點像醫院自己去找的病人滿意度。我們要說的是就醫體驗，就醫體驗跟醫療有時候不一定完全相關，我們提到的這個場景就完全地能夠提升患者的就醫體驗。

廈門大學附屬第一醫院，他們通過信息化改造，有一個智能靜配管理平臺。醫院的各科室將電子處方輸送到配置中心，配置中心一年能夠配6千袋輸液，這種信息化的績效，為醫院每年能夠節省藥品費用500萬元，腫瘤藥和腸外營養用藥節省400多萬，針筒100余萬，加起來接近1千萬。信息化的系統可以減少醫療差錯事件，提升患者就醫體驗，減少醫院不必要的浪費。

我們覺得下一個彎道超車、下一個重新排序大概率是會來自于醫院的信息化。首先針對醫院的信息化建設，國家就提出互聯網+醫療健康。第二，廣東省剛剛出的一個高水平醫院登高計劃，廣州第一批9家醫院登高計劃里頭，他們對電子病例、對國家互聯互通、對醫院的信息化是有要求的，我們也有9家廣東省高水平的醫院會來到現場。國家級區域醫療中心對信息化的要求也是非常清楚的。

接下來我們來看醫院信息化的現狀，這是國家衛健委醫管所的數據，用0—8級來衡量醫院信息化的程度。圖中是2016年的數據，所以只有0—7級，最多的是0級的，有1821家醫院。然后是1、2、3、4、5級，5級以上是比較好的，5—7級只有39家。這個數據看下來，大家都知道信息化很重要，但是一看好像都做得不怎么好。今天來的演講嘉賓，他們所屬的醫院都是非常好的，都在這39家之內，但是多數醫院還是不達標準的。

我們看一下國內HIC的制約因素。第一，上級、中級和下級的醫院他們信息化的水平不一致，標準不統一，有時候想聯也聯不起來。第二，醫院之間缺乏信息互聯互通的平臺。你有你的系統、我有我的系統，系統都很先進，是同一個廠家的，但是沒有一個平臺連接起來。第三，即使有了大的平臺，但是醫院信息的共享不足、透明度不高。一個是大家不知道哪些信息該用，統計口徑不一樣，另外醫院之間也存在競爭關系，這些醫院之間他們往往不愿意去分享他們的信息。另外，醫院也有“家丑”，不愿意外揚。有一些不好的信息，比如醫療質量、患者安全、醫療事件，這些事情醫院不愿意對外說。但是我們都知道所謂“吃一塹長一智”，普通人是“吃一塹長一智”，聰明人是別人吃塹我長智，只有愚蠢的人光吃塹不長智。如果不把不良事件告訴別人，每家醫院可能都會犯同樣的錯誤，這樣國家就會損失很多。

艾力彼做了“中國醫院競爭力HIC認證”，它是第三方、非官方的，HIC主要是針對本土的醫院進行認證，我們HIC的認證是從管理果效的角度出發，就是觀察管理結果的效率，看HIC能否提升管理的果效，不是為了上系統而上系統。很多人說我們醫院有會診中心多么好，但是很多遠程會診中心都是擺設。我真正問他們一年使用多少次，都是哪些會診，都得不到答案。以前沒有醫聯體的時候這些都是政績工程，現在好多了，可以真正用起來。管理的果效主要是好的醫護系統、好的人才運用和智能知識。

HIC對于信息時代的未來發展是有好處的，我們主要針對有效應用和管理果效。如果美國總統跟中國主席他們之間有互聯的電話但從來不打，這是有聯但是沒有有效聯系；如果打了沒有解決問題也是無效，所以我們需要的是既有聯又有效。    

因此我們對醫院的互聯互通有幾個要求，HIC的四個維度是院內互聯、院際互聯、第三方互聯和大眾互聯，院際互聯如果做得好可以做到人不下沉而技術下沉。比如國家兒童中心建立了疑難雜癥會診中心，這就是院際互聯。第三方互聯包括對DRGs的應用，第三方的應用、第三方支付、第三方檢查和商業保險，移動醫療與共享等等。還有大眾互聯，微信、APP就是大眾互聯的一些方式，可以提高病人和家屬的就醫體驗及滿意度。

我們艾力彼不是一個純技術出身的一個機構，我們的認證更多地是從管理學的角度來看信息化如何助力醫院管理，所以我們提出了HIC認證的“三個凡事”，醫院凡事要有規章制度、有標準化的管理流程，凡事要有責任部門、責任人，凡事要有時效性。這三個凡事能夠讓一些好的觀念落地。

其實我們還有一個PDCA循環，有督導、檢查、總結、反饋、改進，這都是通過信息化的手段來完成和落實的。這樣看起來我們艾力彼所提倡的HIC并不是希望醫院為信息系統建設而建設，而是說有了信息化系統以后，醫院能不能完成三個凡事，能不能落地“督、查、總、饋、進”。

HIC的標準主要來自于目前現有的很多標準的整合。我想談三個維度，互聯互通“內、際、三、眾”，還有一個是MQSF，還有有沒有聯通互動。我們除了HIC的認證還有一個HIC的排名，我們已經做了三年的HIC的排名，不管你有沒有做過HIC的認證，只要你醫院做得好我們都有HIC的排名。HIC是智慧醫院的開端，我們希望通過HIC的認證來幫助醫院梳理他們的信息化，信息化的目的是為了管理，最重要的目的是提高管理的果效，而不是為了上信息而上信息。

謝謝大家！

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